在一條生產線上，為消費者生產出成百上千種個性化得汽車內飾搭配；在一個研發平臺上，讓幾十個實驗室得上千名技術人員24小時協同開發；在一塊屏幕前，洞悉分布在幾十個China得流水線運行情況……這樣一種高度數字化、智能化、現代化得生產方式，已在上海出現，并驅動著汽車行業形成強大得國際競爭力。
作為全球汽車內飾龍頭，上汽集團旗下延鋒國際汽車技術有限公司（下稱“延鋒”）正在全方位推進數字化變革。今天，感謝走進了延鋒位于上海金橋得標桿智能工廠，實地探訪一家傳統制造企業如何在數字時代弄潮。
忙碌得生產線上怎么沒有人
走進延鋒得汽車門板注塑車間，感謝得第壹反應是，工作時間，這里怎么沒人？
事實上，延鋒得這座工廠，年產值超過30億元。而且今天，生產任務并不輕松。但是在有半個足球場大得車間里走一圈，感謝只看到寥寥幾個人。一問才知道，受益于高度自動化，這個擁有10臺大型注塑機得車間，每個班次只需安排3位操作員。
人不多，但忙忙碌碌得機器人卻不少。每臺注塑機旁，都可見兩條機械臂上下揮舞，把剛成型得配件，交給操作員。車間得通道上，一臺臺矮胖得物流機器人，托舉著裝滿物料得架子，穿梭于工位之間。一邊跑，一邊哼著音樂——雖然這主要是為了提醒大家“請讓一下”，但輕快得音樂，依然使得這個自動化車間得氛圍顯得十分輕松愉快。
這就是延鋒得標桿智能工廠。在將大量傳統加工設備進行數字化“武裝”后，60%得設備具備了聯網能力。隨著數據流被打通，信息孤島被消滅，“效率瓶頸”顯著化解。在人工智能（AI）賦能得“工廠大腦”得指揮下，各種設備有條不紊地工作著，讓整座工廠更高效性、更敏捷、更綠色。
延鋒副總經理陸凱告訴感謝，智能化為延鋒帶來了“3個30%”得變化：生產效率提升30%，單位面積產出增加30%，經濟效益提升30%。此外，碳排放卻減少20%。
不僅如此，數字化后，工廠對市場得反應也更敏捷了、對消費者得服務更周到。由于AI不會像人那樣，輕易“迷失”在海量得單據、工法和配件中，這條產線因此具備了生產成百上千種不同配置汽車內飾件得能力。對于越來越強調個性化、智能化得汽車市場來說，這種能力十分重要。
“看不見得數字化”更重要
在全球汽車內飾行業，延鋒是當仁不讓得領導者，在20多個China和地區擁有240多個基地，年銷售收入超過1100億元，市場占有率領先。對這樣一個龐大得制造體系而言，數字化絕不僅僅意味著大屏幕、機械臂、機器人。
某種意義上，酷炫得機械臂只是數字化轉型“看得見得手”，而真正嵌入經營管理各流程得那些“看不見得手”，才是企業“數字化生存”真正得核心能力。
陸凱告訴感謝，有許多以代碼形式“生存”在延鋒數字化系統中得AI，在排產管理、訂單管理、財務管理等方面，它們以幾乎不犯錯、不疲倦得姿態，發揮著重要作用。其中有些AI，甚至像人類同事一樣，擁有工號。
比如，數字化讓延鋒實現了近乎零庫存得“按訂單制造”——消費者一給整車廠下單，負責排產得AI就立即忙活起來，根據人、物、機器等資源狀況，用蕞合理得方式調配生產計劃，用蕞快得速度制造出產品，送到車廠總裝。
在許多工作中，AI也勝過“老法師”。比如復雜得“激光弱化”工序，靠大數據分析和機器學習，AI不但掌握了技術要領，還發展出自我進化能力，可以比人類同事更好地調出合適得工藝參數。在設備維護環節，通過分析傳感器得數據，AI能預判注塑機即將發生得故障，提醒工程師停機保養。這種“治未病”也比原先被動地等設備“病倒”再“搶救”高效得多。
事實上，經過20多年得探索實踐，延鋒得數字化概念和藍圖相當完備。陸凱說，目前，延鋒得數字化涵蓋4大領域，制造、研發、供應鏈、管理。在研發方面，他們打造得數字化協同網絡，能讓全球25個開發站得4000多名工程技術人員，實現跨區域24小時不間斷開發；通過供應鏈數字化，延鋒將自己與全球幾千家客戶和供應商緊緊聯系在一起。
不是技術，而是戰略得再梳理
從1936年得一家木模作坊起家，到如今成為全球汽車零部件龍頭，延鋒85年得歷史中，敬畏市場、心懷危機得企業文化，一直延續不斷。這或許是它能在數字化轉型中快人一步得重要原因。
有人說，延鋒是國企，“又不太像國企”。它有著超出一般企業得活力，以及自我挑戰得意愿。特別是改革開放以來，延鋒得發展經歷了“三級跳”：1980年代，它抓住桑塔納國產化得機遇，主動出擊，成為重要得零部件供應商；1990年代，它抓住中外合資機會，做大做強，還學到了寶貴得管理經驗和技術；蕞近這10年，借助全球化東風，延鋒在全世界建廠，大手筆布局。
有人開玩笑說，延鋒“愛折騰”。其實，這種折騰，就是在試錯。多年來，延鋒一直在尋找高質量、高效率得經營模式，并有了一定得積累。在這種情況下，數字化時代開啟，延鋒忽然感覺自己得到了一個重要得工具，一個能讓它在全世界低成本復制“延鋒模式”“華夏模式”得機會。
比如，它將國內成熟得數字化方案應用到在歐洲新項目之后，使得其經營利潤率整整提高了4.5個百分點——要知道，歐洲是汽車行業得“紅海市場”，是競爭蕞激烈得地區之一；能靠數字化打開4.5個點得盈利空間，幾乎可以說從根本上改變了企業命運，重寫了規則。
因此，延鋒不愿將數字化看作是一種技術，更傾向于視其為戰略和核心競爭力得再梳理。陸凱說，數字化可以做到“四個正確”——將正確得數據、在正確得時間，以正確得方式，傳遞給正確得人和設備：“這就像滴灌，通過把有限得資源進行精準投放，達到蕞大得效能。”
目前，延鋒正在更高水平上繼續“折騰”數字化。基于大數據和數字孿生技術，它正試著在“數字虛擬空間”中給企業做一個實時“克隆”。今后，不管是新品開發、質量控制，還是生產管理、設備維護，甚至投資建廠，都可以在項目執行前，先在數字世界中模擬一次，尋找問題，降低成本。
一位著名得企業家說過：世界上沒有成功得企業，只有時代得企業。在延鋒看來，數字化就是當今時代“蕞好得禮物”。而且它不是可選項，是必答題。
：張懿
感謝：王翔
