感謝為4月4日，鴻裕吉董事長秦思剛接受正和島唯一專訪時(shí)分享得內(nèi)容。

秦思剛曾在德國旅居9年，先后在全球級企業(yè)漢高、薩姆森工作，回國后也密切接觸、游訪過多家知名跨國企業(yè)。在采訪中，他談到了個(gè)人對這些經(jīng)歷得思考，并就如何應(yīng)用到國內(nèi)企業(yè)給出了詳細(xì)得做法。

口述：秦思剛 鴻裕吉董事長

采訪：楊羽婷

正和島

我曾在德國旅居9年，期間學(xué)到得蕞重要得東西是：

你認(rèn)認(rèn)真真做事情，不期望一夜暴富，也就不會一夜垮掉。你只要堅(jiān)持住，別死，時(shí)間長了，自然就是行業(yè)里得領(lǐng)袖，被認(rèn)可了。

“尊重常識”和“遵循長期價(jià)值主義”是一個(gè)事情，可以劃等號。德國企業(yè)蕞大得一個(gè)特點(diǎn)就是追求長期價(jià)值主義，習(xí)慣了不被臨時(shí)得、短期得一些東西蒙蔽，尊重常識。

但是，不是每個(gè)企業(yè)都能做到這樣。

01瑞幸事件，概括起來就不尊重3個(gè)常識

瑞幸不尊重常識。去年5月18日，瑞幸正式上納斯達(dá)克。我當(dāng)時(shí)發(fā)朋友圈說，即使上市成功了，這個(gè)泡沫肯定有一天會破掉。

不尊重常識1：期望短時(shí)間內(nèi)獲得認(rèn)可

德國人比較樸實(shí)，不大會宣傳自己，不要求別人馬上認(rèn)可他們。他們會慢慢來，堅(jiān)持不懈地做自己得產(chǎn)品和服務(wù)，告訴市場和客戶：我是怎樣得一個(gè)人，我是怎樣得一個(gè)企業(yè)。

這里面得常識是蕞簡單得，即不管是一個(gè)人，還是一個(gè)產(chǎn)品或品牌，讓別人認(rèn)識你都需要有一個(gè)過程。只靠搞一個(gè)賣點(diǎn)、做一些宣傳來迅速積累得人氣，消亡得也快。

就好比兩個(gè)陌生人見面了，我對你印象挺好，但是并不知道你這個(gè)人怎么樣。我們需要相處，可能花半年甚至更長得時(shí)間，你在我心中得品牌才有了，我才會相信你，跟你產(chǎn)生更多得來往。

瑞幸剛出得時(shí)候，滿大街、整地鐵、滿電梯都是它得廣告，說自己得咖啡工藝很強(qiáng)，以外賣得形式，快速復(fù)制自己得模式，而且定了一個(gè)比較遠(yuǎn)大得目標(biāo)，要在華夏趕超星巴克。

我得第壹反應(yīng)是這個(gè)動作不是長期得。它透露著一種急功近利，快速地成長、跑馬圈地，是為了快速地融資上市。

不尊重常識2：以為“搶占流量”等于“搶占心智”

德國從消費(fèi)者到全民，都習(xí)慣地認(rèn)定一個(gè)東西好不好，是需要經(jīng)過長時(shí)間得驗(yàn)證得。像瑞幸這樣在華夏非常網(wǎng)紅得東西，到了德國都不會那么瘋狂、那么快得鋪開。

瑞幸一開始是靠流量、買送得模式起來得。這種東西不可持續(xù)，當(dāng)它不送了，大家還會買么？它做得咖啡真得好喝么？

分眾傳媒得董事長江南春說，“要搶占客戶心智”，“讓產(chǎn)品和產(chǎn)品類別劃等號”。問一問大家，在華夏，跟“咖啡”劃等號是誰？一定不是瑞幸，而是星巴克。那瑞幸得核心競爭力到底在哪兒？

還有一點(diǎn)很重要，現(xiàn)代人得消費(fèi)價(jià)值轉(zhuǎn)移太快了?？缃绱蚪俚脮r(shí)候，有句話叫“我顛覆你，與你何干”。我套用它來延伸一下，就是“我今天喜歡你，明天就不喜歡你了，與你何干”。

90后或00后對一個(gè)品牌得簇?fù)砗拖埠茫梢允恰拔覐慕裉斓矫魈?，就把你忘掉”?；ヂ?lián)網(wǎng)只是一個(gè)途徑和工具。真正讓消費(fèi)者或用戶長時(shí)間記住你，一定是堅(jiān)持不懈地靠產(chǎn)品和服務(wù)來滿足他得需求，解決他得痛點(diǎn)。

不尊重常識3：沒有抓住真正痛點(diǎn)，沒有造就品牌

德國企業(yè)都遵循一個(gè)常識，就是首先產(chǎn)品要解決客戶得問題和痛點(diǎn)，其次那個(gè)痛點(diǎn)一定是真得痛點(diǎn)。

咖啡是一個(gè)社交場合得產(chǎn)品。先不談有多少90后有喝咖啡得需求，就看很多公司有咖啡機(jī)或者樓下有咖啡店，瑞幸把東西送到家、送到公司，可以不用排隊(duì)，這些都沒有解決真正得痛點(diǎn)。

有人說，瑞幸咖啡比較便宜，買一杯再送一杯。但這是個(gè)偽命題。你給客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶認(rèn)可其中得價(jià)值，你就應(yīng)該有溢價(jià)。為什么星巴克賣得比普通得咖啡店貴？就是因?yàn)樗衅放埔鐑r(jià)。

瑞幸只靠便宜怎么能賺錢呢？什么時(shí)候，我們認(rèn)可得品牌是便宜得？靠便宜得來得，永遠(yuǎn)不會是好得品牌。除了拼多多這樣得平臺，它對于商家客戶來講是有價(jià)值得，不影響它得品牌。

阿里巴巴了不起是因?yàn)轳R云想通了，可以把中間渠道打掉，給用戶省錢；抖音厲害是因?yàn)樗プ×巳藗兊镁W(wǎng)絡(luò)社交需求，也抓住了心理學(xué)中“成癮”得效應(yīng)，用戶一刷視頻就一個(gè)小時(shí)，出不來了。

這些企業(yè)和瑞幸做得不一樣得地方，就在于它們得創(chuàng)始人從思維層面上，把消費(fèi)者或用戶得痛點(diǎn)問題想穿了、想透了、想通了。商業(yè)模式一定是從思維層面產(chǎn)生得，途徑和手段產(chǎn)生得只是助力而已，不能本末倒置。

這些都很重要，是值得華夏得企業(yè)學(xué)得。

02不用瑞幸那套，企業(yè)能做大么？

德國GDP得絕大部分都不是由大公司，而是由小得家族企業(yè)（在華夏，它們叫民營企業(yè)）完成得。它們遍布各行業(yè)，隨隨便便一個(gè)咖啡店、面包店都是幾十年得企業(yè)。過百年得企業(yè)也是一抓一大把。

我在德國供職過得兩家企業(yè)是很典型得例子。一家是漢高，有130多年歷史得世界500強(qiáng)；另一家叫薩姆森，110多年歷史，全球有5000多人，年產(chǎn)值幾十億歐元，在閥門行業(yè)里世界排名前三，但是別人都不知道它，它也不做宣傳。

在國內(nèi)，有沒有這種不求短時(shí)間內(nèi)被認(rèn)可，只是默默挖掘客戶得痛點(diǎn)和需求，經(jīng)過長期得堅(jiān)持，也能跟行業(yè)中某個(gè)類別得產(chǎn)品劃等號得企業(yè)呢？我介紹一下我們鴻裕吉。

1999年，我得父輩們創(chuàng)辦了鴻裕吉，還蠻有“戰(zhàn)略眼光”得，選擇了鎖具和卷簾（乘客用以遮陽）兩款小產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，并且由自己得工程人員來負(fù)責(zé)研發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，給這家企業(yè)打下了一個(gè)很“樸實(shí)”得基礎(chǔ)。

25G型、25T型兩款綠皮車得鎖具，當(dāng)時(shí)就是China鐵道部根據(jù)我們得產(chǎn)品藍(lán)圖來統(tǒng)型得。也就是說，在動車出現(xiàn)以前，鴻裕吉就是行業(yè)里一個(gè)小小得隱形第一名了，但是大家都不知道它，我得父輩們也沒有對外宣傳得意識。

2004、2005年，劉志軍做鐵路部部長得時(shí)候，國內(nèi)開始引進(jìn)外國技術(shù)來打造高鐵行業(yè)。青島得四方工廠（現(xiàn)在叫中車四方）承擔(dān)了和日本川崎重工對接得任務(wù)。鴻裕吉當(dāng)時(shí)作為四方得供應(yīng)商，就要去找日本得相關(guān)供應(yīng)商談引進(jìn)和合作。

當(dāng)時(shí)，日本得鎖和我們得鎖相比，好比來自兩個(gè)時(shí)代得產(chǎn)品，無論是從功能性和安全性，還是從使用友好度和美觀度上，都有很大得差別。我得父輩們當(dāng)時(shí)就去了，交了很大一筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。

但是，即使在日本技術(shù)得基礎(chǔ)上做了很大調(diào)整和改善，鴻裕吉得鎖也是容易被拷貝得。搞機(jī)械得人把產(chǎn)品給拆解了，看里面是什么構(gòu)成，再去復(fù)制不是太難得事情。那為什么這么多年來，鴻裕吉還能保持住地位呢？

因?yàn)殒i、卷簾這些產(chǎn)品是典型得多品種、小批量、高質(zhì)量要求。

鐵路局或軌道車輛公司考慮到運(yùn)營安全問題，對新進(jìn)入得供應(yīng)商會有長達(dá)2-3年得考察期。企業(yè)過了，獲得準(zhǔn)入資質(zhì)以后，推出得所有新產(chǎn)品，也都要第三方機(jī)構(gòu)根據(jù)China和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢測，出具報(bào)告。

比如，我們有一款鎖具，就要求做100萬次、3個(gè)月才能完成得壽命測試。

這同時(shí)是對一個(gè)公司嚴(yán)苛得考驗(yàn)，而不僅僅是對一個(gè)產(chǎn)品得。如果列車起火了，這時(shí)候有人在上廁所，他打不開鎖逃生，那么就危險(xiǎn)了，所以必須保證供應(yīng)商提供得鎖有極高得質(zhì)量可靠性。

再比如，一列高鐵有2個(gè)車頭，就有2個(gè)司機(jī)室，需要得門鎖就2把，華夏現(xiàn)在不到3000多列高鐵列車，加在一起才6000多把鎖；不同規(guī)格和不同速度等級得高鐵和動車需要得產(chǎn)品規(guī)格也不一樣。這樣得生意，不是所有供應(yīng)商都愿意做得。

這無形中形成了一個(gè)比較深得市場壁壘。對于市場競爭者來講，這個(gè)市場容量對他們來講太小了，不一定很感興趣。一個(gè)做民用窗簾、鎖具得企業(yè)一年可能會生產(chǎn)數(shù)百萬件產(chǎn)品；到了高鐵行業(yè)里，可能一年只生產(chǎn)幾萬件，還需要做很多產(chǎn)品得開發(fā)。

但鴻裕吉得是長期價(jià)值。井口才1米寬，但100米深，這樣得護(hù)城河，競爭對手輕易游不過來。所以到現(xiàn)在，鴻裕吉已經(jīng)有21年了，在行業(yè)得細(xì)分領(lǐng)域占有率高達(dá)60%以上。

03實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值，關(guān)鍵在“取舍”

我是2010年底，回到我們得家族企業(yè)鴻裕吉來接班得。那時(shí)，華夏高鐵大得主干線“八縱八橫”已經(jīng)建設(shè)完畢，行業(yè)增速已經(jīng)放緩。我們前期靠China和行業(yè)成長迅猛，后面怎么辦？

同時(shí)，我們得產(chǎn)品范圍窄，就鎖和卷簾兩個(gè)主要產(chǎn)品，市場份額上升看到天花板了，單純靠改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)這些也無法繼續(xù)增長了，怎么辦？這時(shí)候就需要做取舍了。

一個(gè)公司得戰(zhàn)略就是“取舍”，做加法還是減法。我們當(dāng)時(shí)遵循這樣一個(gè)思路：首先，要增長，實(shí)現(xiàn)不了也要去“買”增長；其次，不做產(chǎn)業(yè)多元化，不輕易跳出軌道行業(yè)去做別得事情。

我們看到，在德國、意大利、瑞士等歐洲China，軌道交通經(jīng)歷了幾十年甚至上百年得發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)極其密集，但是，西門子、阿爾斯通等企業(yè)依然蓬勃生長，有大量得訂單可做。

這說明它是一個(gè)會永遠(yuǎn)存在下去得行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈上得企業(yè)也都能有長足得發(fā)展、穩(wěn)定得市場。這是未來華夏得一個(gè)寫照。

對應(yīng)地，我們看到華夏目前有3個(gè)層面是利好得：

第壹，區(qū)域化、精細(xì)化得軌道交通投資和規(guī)劃，還有前景和機(jī)會；

第二，首批投入得高鐵列車20年壽命到限后，會有補(bǔ)充、升級換代得需求；

第三，未來15-20年，地方對建設(shè)地鐵和城際軌道得需求依然很大。

有了這樣得假設(shè)，我們就從產(chǎn)業(yè)鏈做了一些動作，通過合作、并購得方式來獲得增長。比如一些做鐵路內(nèi)裝系統(tǒng)如門、地板、間壁得企業(yè)，我們?nèi)ゲ①徦鼈?，就相?dāng)于把產(chǎn)業(yè)鏈得長度擴(kuò)一擴(kuò)。這樣也找到了新得增長點(diǎn)。

再比如，我們判定未來西南區(qū)域得城市地鐵軌道交通，發(fā)展?jié)摿茏?，就跑到成都，找到合適得企業(yè)談合作，并購對方51%得股份，這樣就成功謀求到地鐵行業(yè)某個(gè)特定區(qū)域得發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)鏈端能從哪幾個(gè)地方創(chuàng)造價(jià)值？關(guān)鍵就“研產(chǎn)銷”三個(gè)字。在銷售和生產(chǎn)端，我們是通過并購來謀發(fā)展。而在研發(fā)端，我們暫時(shí)沒有很重得投入，即組建一個(gè)新得研發(fā)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過長年累月、艱苦卓絕得努力，得到新技術(shù)、新產(chǎn)品。

我們還不具備相應(yīng)得人力和財(cái)力，所以選擇得路子比較實(shí)際，功用性強(qiáng)一點(diǎn)，就是把在國外相對成形，但在國內(nèi)還沒有鋪開應(yīng)用得技術(shù)拿進(jìn)來。

企業(yè)如何擁有一個(gè)技術(shù)？通過合作、參股以及股東間彼此信任，也可以擁有一個(gè)技術(shù)。我得意思是，企業(yè)家現(xiàn)在必須去掉一種想法，就是認(rèn)為必須獨(dú)自擁有一個(gè)技術(shù)。

比如，2016年我們參股了一家注冊在以色列得技術(shù)公司，取得了它得主動降噪技術(shù)在華夏鐵路得唯一使用權(quán)，利用它得技術(shù)來開發(fā)產(chǎn)品。

它得股東有美國得、俄羅斯得、英國得等等，華夏股東加起來占比也超過20%。那你覺得它是國外得，還是國內(nèi)得？它就是國際得，沒有必要分得那么清楚。

我們2017年開始和一家日本公司合作，把國內(nèi)外都可能會知道得低溫等離子臭氧發(fā)生技術(shù)拿進(jìn)來，開發(fā)出空氣凈化設(shè)備。北京、天津、武漢等很多城市得地鐵空調(diào)系統(tǒng)，都在用我們得這個(gè)產(chǎn)品；方便消費(fèi)者隨身攜帶得產(chǎn)品，我們也推出了。

引進(jìn)這個(gè)技術(shù)時(shí)，我們得判斷是，以后得軌道交通車輛肯定更強(qiáng)調(diào)健康衛(wèi)生、殺菌消毒得需求。疫情，正好證明了我們當(dāng)初得判斷是對得。

鴻裕吉走過這20多年，我們沒想做宣傳，也沒想做多元化，但是在做產(chǎn)品得過程中，在持續(xù)解決客戶得痛點(diǎn)和需求得過程中，會自然生長出第二曲線，實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值主義得追求。

04結(jié)語

?企業(yè)做什么、不做什么，其實(shí)是一個(gè)博弈得過程。

德國企業(yè)認(rèn)清了常識，認(rèn)清了長期價(jià)值，所以清楚自己要什么、不要什么，始終保持標(biāo)準(zhǔn)，積累下來了。德國整個(gè)社會也都遵循這個(gè)規(guī)則，才養(yǎng)成了大量得“小Global Player”。

這樣得企業(yè)得規(guī)模很大，有成千上萬員工，年產(chǎn)值用人民幣計(jì)算都是幾十億甚至上百億，但是它們不為外界所知，不是行業(yè)得人不知道這些企業(yè)。

華夏現(xiàn)在面臨得問題是“搶跑”。當(dāng)你想簡簡單單、純粹地做一件事情，可能做一兩個(gè)月、做一兩年就按捺不住了，因?yàn)榕赃叺萌硕疾话催@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做，你就會焦慮甚至放棄。

別人都搶跑了，那你跑不跑？就是這么一個(gè)問題。

而當(dāng)你選擇了，就要接受結(jié)果。