商業(yè)化步履維艱

快手的高光，源于它為資本市場編織了一個美好的商業(yè)前景。

在招股書中，它是以虛擬禮物打賞流水及直播平均月付費用戶數計最大的直播平臺；是以平均日活躍用戶數計第二大的短視頻平臺；更是以商品交易總額計第二大的直播電商平臺。

盡管連年虧損的營收：2017年至2020年，其虧損金額分別為200.45億元、124.29億元、196.52億元、79.48億元，讓快手核心財務數據并不出彩。但直播、線上營銷、電商“三駕馬車”共同構成快手的商業(yè)版圖與快手被認為是冉冉升起的電商新星一事，還是讓不少投資方心動。

然而現實很快給了快手背后的資方一盆涼水：2021年上半年，快手累計虧損96.89億元，同比擴大54.2%，虧損面進一步擴大。

看似愈發(fā)健康的快手商業(yè)版圖，在將廣告作為營收重點時，卻暴露了另外一個問題，即難以抹去的“下沉”標簽。這一點，讓更看重平臺調性的品牌商格外在意。以至于，看似風生水起的快手線上營銷業(yè)務，實則更像是薄利多銷的“辛苦錢”。

同樣被重視的直播電商業(yè)務，雖然為快手帶來了關注和漂亮的數據，但也埋下了不少隱患。無論是電商新規(guī)的落地，還是帶貨一哥辛巴的“燕窩門”事件，都讓快手的直播電商業(yè)務受到了不小的沖擊。

Q2財報顯示，第二季度快手電商GMV達1454億元，但收入卻不足20億元，貨幣化率遠低于行業(yè)5%左右的均值。

留不下的“老鐵們”

在賺錢業(yè)務不夠給力之外，快手的營銷費用過高，也讓虧損成為必然。

快手的興起于壯大，離不開“老鐵生態(tài)”。然而，隨著快手的發(fā)展，老鐵生態(tài)不斷為人詬病：內容粗糙、家族文化泛濫、平臺調性不夠，是最為常見的問題。

早期的快手，在面對這樣的聲音時，或許還能一笑而過，將老鐵生態(tài)包裝為“普世的價值”，進一步講好用戶增長的故事。

但回到現實后的快手，猛然意識到用戶增長的最終目的，始終是商業(yè)變現。曾經一口一個老鐵的快手，最終也對他們下手了。

于是我們可以看到，在過去的一段時間里，快手一方面嚴打家族體系：寧愿扶持大量的腰部主播，也不愿再要一個超級主播，實力演繹了一番“喜歡人家的時候叫人家小甜甜，現在就叫牛夫人”；一方面斥巨資吸引新用戶尤其是一二線城市的用戶，并鼓勵平臺用戶創(chuàng)作更多優(yōu)質內容。

不過，家族體系浸淫快手多年，讓主播與粉絲之間的黏性頗深。隨著家族體系被嚴打，加上從下往上走并不是一件容易的事情，數據顯示，2016年，快手一二線城市用戶占比為34%，到2020年，該比例為35.2%。快手的平臺活躍度自然也受到了影響。

財報顯示，快手Q2季度DAU達2.932億，環(huán)比Q1下降210萬；MAU達5.06億，環(huán)比Q1下降超1300萬。

看似風風火火的燒錢營銷，到底還是留不住被傷透了心的老鐵們。

有意思的是，不知道快手是否深諳“打不過你，那就成為你”之道，如今的它已經與抖音愈發(fā)相像了。

無論是在產品機制還是在商業(yè)化道路的探索之上，快手都與抖音有著異曲同工之處。如果不是博主偶爾還會冒出的一句“老鐵們，點點小紅心”，只怕真的會讓人想退出去看看自己點開的到底是哪一個平臺。

為了更好地與抖音競爭，海外市場成為了快手的重中之重，一度在財報中將海外市場拓展定義為“核心戰(zhàn)略之一”。

如何打進海外市場，與發(fā)展海外市場多年并熱衷于并購本土產品的抖音相比，快手顯然更鐘愛簡單粗暴地“燒錢”，并為這一看似還是藍海的市場準備了10億美元的巨資。

但快手顯然想的還是太過簡單。

在北美市場，快手曾推出短視頻產品Zynn，并將拼多多的社交裂變戰(zhàn)術如數復制其中。依靠不菲的金錢投入，這款產品也曾位居下載榜首位。

奈何，現金投入只能吸引得了一時，想要留下用戶，還得看內容是否符合當地用戶的喜好。

并沒有清醒意識到這點的快手，很快便折戟。

8月20日，Zynn被正式關閉，巨額營銷費用卻回不來。只剩兩款產品的快手，要想繼續(xù)講好海外市場的故事，壓力不可謂不小。

在互聯網行業(yè)，快手一直被認為是一家佛系公司。為此，快手創(chuàng)始人宿華曾以內部信的形式宣言：拒絕佛系，轉而為狼。

可從快手上市后的種種表現來看，快手依舊佛系，化狼之路任重道遠。

如果不能加快步伐，在抖音與視頻號的來勢洶洶下，傾頹只會是快手的必然趨勢。