韋爾奇先生是一名白領(lǐng)改革家，他在GE的整個職業(yè)生涯都致力于支持激進(jìn)的變革，并打破現(xiàn)有秩序。他留下的‘遺產(chǎn)’不僅僅是一個已經(jīng)蛻變的GE，更是一個已經(jīng)改變的美國企業(yè)精神，這種精神重視靈活、速度和復(fù)興。

中國企業(yè)需要借鑒韓國和日本轉(zhuǎn)型階段所采用的方法，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高創(chuàng)新能力及發(fā)展品牌三個方面去實現(xiàn)從產(chǎn)品制造業(yè)向服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國企業(yè)管理者亟需引入像6西格瑪、ISO9000等質(zhì)量管理體系，并將這些質(zhì)量管理體系成為整個公司最重要的工作任務(wù)之一。

?6-Sigma

? 4E（1P）選人原則：（活力、執(zhí)行力、決斷力、激勵別人能力、激情）

?末位淘汰（活力曲線）：（20-70-10）

?群策群力

?無邊界組織

?人本管理

?主動變革

讓我們深思韋爾奇留下的這些至理名言：

竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。

對高級人才只要認(rèn)為值得，付出絕不吝嗇。

任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。

換人不含糊，用人不皺眉。

在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲備，隨時調(diào)用。

剔除沒有激情的人。

制定跳起來才可能夠得到的目標(biāo)。

先于變化采取行動。

修理它，關(guān)閉它或出售它（Fix it， close it or sell it）

將員工的學(xué)習(xí)與晉升直接掛鉤。

將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

建立公司內(nèi)部學(xué)校。

討論和研究可以連續(xù)幾個小時的進(jìn)行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。

槍斃一切形式主義的官樣文章。

讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務(wù)中來。

管理越少，成效越好。

與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

在公司內(nèi)部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。

不要以命令組織公司的運行。

將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。

舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。

通過“價值指南備忘卡”強調(diào)公司統(tǒng)一的價值觀。

一致，簡化，重復(fù)，堅持，就是這么簡單。

好主意來自四面八方，點子的溝通應(yīng)該隨時隨地。

讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作的意義及其實現(xiàn)機(jī)制。

懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇；慶祝每一次進(jìn)步，雖然也許離總目標(biāo)仍然很遠(yuǎn)。

鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。

每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法。

責(zé)任編輯：梁斌 SF055