房企轉型需要大量的資金，而房地產板塊是其最重要的輸血來源。如今，在主業增長乏力的情況下，萬科有選擇的多元化經營的風險和機會有哪些？
文|陳淑文 朱耘
萬科轉型正遇陣痛！
2018年郁亮喊出“活下去！”2019年進入尾聲，11月30日，克而瑞發布的《2019年1-11月中國房地產企業銷售TOP100排行榜》中，前11月百強房企銷售榜單中，萬科的權益金額銷售、操盤金額銷售排名均滑至第4位，首次跌出前三，融創中國反居其上，高出萬科9億元。
1984年，萬科企業股份有限公司成立，最初的定位是一家多元化經營的貿易公司，之后開啟了“去多元化”之路，專注開發住宅項目，如今萬科既開發住宅，也有持有型物業，未來將向“城鄉建設與生活服務商”轉型，從多元化到去多元化，再到多元化，萬科一直在做加減法。
房企轉型需要大量的資金，而房地產板塊是其最重要的輸血來源。如今，在主業增長乏力的情況下，萬科有選擇的多元化經營的風險和機會有哪些？
《商學院》記者就上述問題向萬科集團發去采訪函，對方稱：請以公司公告披露為準。
銷售排名失守“前三”
根據克而瑞發布的《2019年1月~11月中國房地產企業銷售TOP100排行榜》，碧桂園位居榜首，恒大第二，融創中國以4754.1億元首次跨過萬科位列第三，而萬科地產以4594.5億元排名第四。
特許金融分析師王家對《商學院》記者表示，前三名對于萬科意義不大，當萬科決定做多元化轉型時，地產銷售在集團整體的發展目標里權重就會越來越小。比起房地產業績，更在乎新增業務的業績、財務數據表現。
然而《商學院》記者注意到，萬科轉型中，多元化業務的增長并不明顯，地產業仍然占據絕大多數主營收入。
2019年 1月~6 月萬科新開工面積 1953 萬平方米，同比減少 15.9%，為近 4 年來第一次減少開工面積；竣工面積 1060 萬平方米，同比增長 15.6%，遠低于2018年同期的 34.9%。
雖然房地產業務規模有所下降，仍在萬科營收大盤中占有舉足輕重的地位。根據2019年中期財報披露，上半年萬科全部營收中，來自房地產業務的結算比例高達95%。而在2018年~2017年，來自房地產業務的結算比例分別為95.6%和95.9%。
一般來說，披露標準為要占公司主營業務收入或主營業務利潤10%以上。
王家表示，不到10%就披露主要數據的上市公司很多，要看萬科怎么思考披露的時機。現在不披露可能數據比較不好看。
負債方面，截至9月底，萬科持有貨幣資金1072.4億元，遠高于短期借款和一年內到期有息負債總和人民幣 590.8 億元。有息負債中，74.0%為長期負債。
據Wind數據顯示，2016年、2017年、2018年和2019年三季度，萬科的負債率分別為80.54%，83.98%，84.59%，85.06%，呈逐年攀升趨勢且高于行業中位值。
多元轉型難言順暢
萬科于2014年正式開啟轉型之路，從住宅開放商轉型為“城市配套服務商”。2018年把這一定位進一步迭代升級為“城鄉建設與生活服務商”。
長租公寓是當下地產企業開發的一個新業務領域，2016年，萬科為長租公寓項目正式確定一個統一品牌“泊寓”。 萬科 2017 年推出“萬村計劃”，萬科為此出資 1000 萬元成立一家運營公司，先后和深圳的玉田村、新圍仔等城中村簽約，后者將旗下物業統一出租給萬科。
萬科欲打出將泊寓與萬村計劃結合的王牌。但這個行業到目前為止仍屬“新業態”，許多既有規則的阻礙，使得萬科與其他租賃企業一樣，遇到了發展瓶頸。
2019年7月，長租公寓事業部總經理薛峰上任不足一個半月即離職。
財經評論員嚴躍進表示，薛峰的離職也恰恰說明長租公寓盈利難。實際情況來看，萬科在租賃業務上的投入很大，但遇到的困難也很多，很多時候企業的品牌影響力已經打出來了，租客也很多，但長租公寓存在盈利難的天然屬性，至少和開發業務相比差很多。
據2019年半年報，萬科租賃住宅業務增加2.06萬間，目前累計開業8.2萬間。萬科的長租公寓項目甚至沒有單獨成為一項，而是歸納在“其他業務”項目中。
“萬村計劃”作為租賃住宅業務的模式之一，其在深圳推進不達預期，部分區域的城中村已獲得的房源，深圳萬科正在與房東協商解約。也基于此，被寄予厚望的萬村計劃已全面暫停簽約新房源。
除了長租公寓，在物業管理業務中萬科也有涉及。
2019年12月12日，萬科物業與戴德梁行簽約成立合資公司，進一步強化雙方的戰略合作，著重于商業物業及設施管理等服務上的強強聯合，以適應中國商業物業及資產管理方面的重大變化，更好把握中國城市化進程中的發展機遇。新公司將聚焦在商業物業與設施管理領域，主要業務包括：商業物業及資產管理、綜合設施管理。
同濟大學管理學博士、上海市經濟與信息委員會專項評審專家庫專家孫文華認為，萬科將重金壓在了“物業管理”等長期運營的產業。
58安居客房產研究院張波對《商學院》記者表示，萬科在房地產行業的發展中的確起到“標桿性作用”，無論對于住宅產業化研究、用戶趨勢研究還是產品力提升都有著較多的實踐和突破。由于有著較強的危機意識，萬科在行業內最先提出“拐點論”，“活下去”，尤其是振臂一呼“活下去”，當時讓行業從業者為之側目。
從萬科近幾年的發展來看，思考在教育、養老、物流等多元化方向的轉型從未停止，但從實際的效果來看，依然是房地產開發占據企業的主要收入，多元化發展之路難言順暢。
一方面是由于很多房地產相關行業本身有著一定的行業壁壘，同時有些行業規模化的難度要大于房地產開發，習慣于粗放式發展的房企往往很難適應新行業；另一方面融資壓力之下，開發主業上的資源已經捉襟見肘，投入到多元化發展中的資源，尤其是資金往往會相對有限，難以推動多元化有效發展。
萬科“加減法”
萬科在三十余年的發展里，有多次的戰略定位演變。
1984年，萬科前身是深特發旗下的一家貿易公司，稱之為“深圳現代科教儀器展銷中心”。 王石以電器轉口貿易為基礎開始進行多元化擴張，其業務涉及進出口貿易、零售、房地產、股權投資、影視、印刷、廣告、飲料、機械加工、電器工程等 13 個行業，在其多元化頂峰時期，萬科帝國號稱擁有 105 家企業 。
不過，在種類繁多的業務中，地產業務是萬科取得利潤最多的項目，1993年萬科決定轉型，確立以城市大眾住宅開發為主導業務。
在1994年萬科轉型后，是一家做減法的公司。當時萬科確立了以城市居民居住宅開放為主要業務的專業化經營戰略。至2001年成功裝讓萬佳百貨股權，標志著萬科成為單一業務的房地產集團。
這也使得萬科回籠了大量的資金，為其在日后房地產事業的發展打下了良好的財務基礎。
在2005年萬科完成了對南都地產的并購，從中獲得586萬方的土地資源，使得萬科在房地產行業實力大增，一躍成為國內房地產的龍頭老大。
2010年，公司銷售額突破1000億元，成為國內首家年銷售額超過千億元的房地產公司。
從 2013年開始，萬科開始有選擇的多元化經營。隨著城市開發用地日趨緊張，面對樓市疲軟的情況下，萬科開始轉變思路，進行選擇性多元化發展戰略。從住宅開發商轉型為“城市配套服務商”。 作為房地產行業的“老大哥”，萬科最早提出了高周轉，最早試水長租公寓、物業和養老地產等多元化業務。
從目前來看，2013年起萬科的轉型沒有迎來相應的二次增長曲線，新業務板塊仍存艱難培育期。
張波指出，包括萬科在內的諸多房企的確也存在拓展房地產相關業務的需求。
一方面房地產行業發展處于一個大變化階段，“房住不炒”去住宅投資化將對未來房地產發展形成長遠影響。未來的房地產需求會呈現多樣化，養老、旅游、物流等等，并且國家大力發展租賃也促使房企紛紛加入長租公寓等領域。或者選擇進入建筑、經紀、金融服務等領域來延長產業線鏈。
另一方面，房企的多元化往往在基于未來發展空間的思考，但在主業發展壓力增加的基礎上，多元化發展往往會有一定搖擺性，多元化很難解決“活下去”的問題，更多則是為未來發展提供一條可選擇路徑，因此兩者之間孰重孰輕，天平往往很容易傾斜。
王家認為，在地產領域，所謂“相關”產業非常多，能夠全部打通需要海量資本與長周期。這就造成了目前市場上普遍的焦慮。企業視角，做上下游費錢費時間，不做后面沒有新增長點；投資人視角，做產業鏈報表和業績受影響，不做估值就下來了。
轉型之痛
在國家“住房不炒”的大背景下，越來越多的房地產企業正謀求“去地產化”“多元化轉型”，在王家看來，大型頭部地產集團，只做開發他個人認為行不通，一定要圍繞“不動產”這個概念做加法。以前只是專攻開發，但是開發的市場天花板就擺在那里，無論美國歐洲日本，研究都是只靠開發養活不了頭部企業。
王家指出，多元化產業兩個矛盾點也是關鍵點。第一個是人才住宅地產跨界做商業地產人才有很大的缺口，業界公認的方式是從萬達挖人，但是成本非常高。地產領域的上下游不只是商業地產一個領域，各地方人才缺口都很大。
第二是機構和組織磨合，大型企業做業務整合，簡單買過來那就只有財務上的意義，沒有協同。這些新增業務和傳統業務怎么理順，需要頂層管理者的智慧，要擺平長期方向和短期業績的矛盾，擺平復雜業務交界面關系，擺平與資本市場的溝通問題。
“在快節奏開發階段結束后，未來深耕主業和多元化發展對企業來說，其實是并駕齊驅的。”盤和林說。
對于房企而言，適應慢調性最根本的是在于其對跨行產業的深耕，但是通常的現實情況是，不論是教育、醫療、物流還是汽車，房企的跨行更多采用的是合作的方式，充當金主的角色，當然部分原因是因為行業技術門檻、經營門檻等客觀原因，使得房企很難快速上手，但這也導致了房企很難真正深耕其他行業。
這時候的房企反而更多的像資本運營，以此來搭乘政策紅利，添補主業，但是由于現實中資金約束，類似物流、養老、新能源這塊，也很難拒絕這樣的發展模式。因此，關鍵還是在于形成主業和多元業務板塊嚴密的利益支撐關系，才是促使房企深耕主業，慢下來的關鍵。
孫文華表示，房地產傳統業務是基于土地儲備的，如今在房住不炒的背景下，各家地產企業各顯神通，尋找各類機會。假如缺乏實業基因，沒有團隊和市場的反應機制，轉型就不是特別容易。建議萬科建立金融思維，通過資本管理介入行業發展。但目前我國的房地產受托投資基金基金還不成熟，需要更多地實踐。
隨著土地成本持續上升、融資成本提高、營銷費用攀升，地產行業面臨著毛利見頂現象。房地產市場在歷經“黃金時代”后，其下半場“白銀時代” 已然到來。各大房地產企業在庫存和資金方面都承受較大壓力，整個行業亟需戰略轉型。
轉型有陣痛，但不轉型更痛。從房地產開發商轉型到城鄉建設與生活服務商，究竟要怎么變，要做怎樣的調整？新戰略如何滿足不同城市差別迥異的市場需求？如何重塑公司的核心愿景，成為萬科的當務之急。
