原標題：巨頭之痛：對話谷歌和Alphabet雙料CEO皮查伊 來源：財富中文網

2019年12月3日，谷歌母公司Alphabet的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林宣布退位，47歲的谷歌CEO桑達爾·皮查伊正式成為谷歌和Alphabet的雙料CEO。《財富》記者與皮查伊在加州山景城的谷歌總部暢談，這是他新上任以來首次接受媒體采訪。在采訪過程中，皮查伊分享了自己走上谷歌的權力巔峰的歷程、肩負的管理重任，以及經營這樣一家龐大的、不再年輕的科技公司的苦與樂。以下采訪稿有刪節。

對新老板的期待

皮查伊：我和兩位創始人聊過好幾次。2018年，也就是谷歌成立20周年的時候，那是我第一次認為他們應該討論長遠的問題。特別是到了9月份，也就是公司成立21周年時，公司相當于迎來了一個重要的里程碑，在這種背景下，他們確實跟我談到了這件事，他們說公司21歲了，就像一個準備獨立生活的孩子。而且他們也確實想嘗試一下顧問和創始人這樣不同的角色。

《財富》：Alphabet是在2015年成立的，你也是在2015年當上谷歌的CEO的。現在你同時管理這兩家公司，這種安排合理嗎？Alphabet對你來說還有存在的必要嗎？

我認為肯定是必要的。這讓我們不必用同一支管理團隊來管理很多不同的獨立領域。有些時候，我們對這些領域的管理方式是非常不同的。它們是不同的業務，發展方向也是不同的。Alphabet使我們可以采用不同的管理結構來開展其他領域的業務。比方說，我們有一套非常成功的風險型投資和增長型投資組合1，這使我們可以與幾百家公司開展合作。

這樣一來，我們就可以以一家投資公司的紀律和嚴謹來管理他們。另外我還認為，有了自動駕駛和光纖寬帶等“其他賭注”2，我們已經處在了一個新的階段，也就是說在著眼長遠目標的同時，還可以施加一些紀律約束，確保他們穩健發展。Alphabet的結構讓我們可以將其中一些項目打造成獨立的公司，并且通過外部投資者進行融資。以谷歌的生命科學部門Verily3為例，我們就有銀湖資本和淡馬錫這樣的重量級投資人，而且我們還有一個董事會，所以這個部門是一個功能完善的公司。

一個技術型管理者

剛剛你談到了投資紀律的問題。Alphabet旗下非谷歌業務的部分在2019年虧損了近40億美元。現在你成了Alphabet的負責人，你會進一步強化Alphabet的投資紀律嗎？

問題在于你如何評估你創建的某個實體的價值，以及你的其他合作伙伴和利益相關方又是如何評估他們的。我們已經朝著這個方向走了。不過你會發現，我會更加重視和強調投資紀律4。

你會為更多的Alphabet旗下實體尋找外部投資者嗎？

據我們預計，隨著時間的推移，大多數屬于“其他賭注”的公司都會遵循類似的過程5。

有一點我很感興趣，你是學材料科學的。你為什么選擇走管理路線，而不是技術路線呢？

我在工程部門工作了很長時間。我是一名半導體工程師，早期我曾經參與構建過1GB的DRAM芯片。不過隨著互聯網的出現，我意識到互聯網將對我們所做的一切產生深遠的影響。我看到了這種轉變，而且希望更直接地參與互聯網的發展。

你在谷歌最出名的業績是領導了Chrome瀏覽器的開發。它為什么特別重要？

當時，互聯網的重點正從內容向應用程序轉變。2014年推出的Flickr、谷歌地圖和Gmail都代表了這種令人興奮的轉變。同時我們意識到，瀏覽器實際上是一個平臺，是互聯網的一個現代化的操作系統。

我們大約在2005年左右開始研發Chrome瀏覽器，等到它真正站穩腳跟，已經是2011年或2012年前后了。這些東西是需要時間的，創新就是這樣的。

規模化管理

谷歌的體量比你剛剛加入它的時候大了很多。作為管理者，你怎樣看待這種“大”？

首先，大體量有很多優勢。它使我們可以看得更長遠，能堅持以用戶為中心開展各種項目，哪怕它們的短期價值并不明顯。比如說，我們從很早就開始投資人工智能。在我接任CEO后，我做出的一個重大轉變就是在產品構建上真正實施了“人工智能優先”戰略。很多年前，我們可能要花幾千萬美元構建特定的人工智能用途芯片，那時我們還不清楚它能用來做什么，但是谷歌的體量使我們有能力對這些趨勢下賭注。大體量當然也會帶來一些挑戰，尤其是執行上的問題。

不過你經常能發現，在企業規模較小的時候，他們的很多決策往往像賭命。等到企業的發展上了規模，他們的決策就會趨于保守。那么，作為一家公司，在追求成功的同時，你怎樣確保自己的野心，確保你愿意承擔風險，愿意試錯，愿意容忍失敗呢？

管理一家大公司對于CEO本人來說肯定也是一個挑戰。有多少人向你直接報告工作？

大約16個人。

你有打算設置首席運營官的職位嗎？

我們擁有一些杰出的業務負責人，他們對自己的業務擁有充分的管理權，我們也有世界級的職能部門領導。企業管理是一項團隊運動，如果你想打造像谷歌Pixel7手機的那種出色的“助手”體驗，就需要很多不同的團隊合力才能實現。我們的業務負責人也是很有能力的，比如負責云業務的托馬斯·庫里安8，他自己就可以做云業務的決定，而且我和他的合作也很密切。

也就是說，目前你并不急著在你和這16個人中間再添加一個人。

我們目前的架構效果就很好。

談談谷歌著名的企業文化吧。去年，你突然更改了谷歌著名的TGIF全員大會傳統。為什么？

我們還會繼續舉辦TGIF大會的，而且我們也會嘗試做一些改變。大多數員工從外部被招進谷歌時，不管他們是什么級別，都會被公司內部的透明度所震撼。這些都是公司所珍視的傳統，只是當公司員工超過10萬人的時候，執行起來會更有挑戰。

但是你當時明確表示，TGIF大會存在泄密問題，這意味著有些員工不再值得信任了。

現在這種規模開好TGIF大會肯定困難得多，不分場合的透明也不值得提倡。當你有1000人的時候，大家都明白公司的決策是什么。而當你有10萬人的時候，這種集中的形式就不一定總是管用。這就是微妙之處，也是我們下一步要繼續發展和改進的地方。不過公司一定會解決這個問題。

你是否認為谷歌的員工被賦予了太多權力？

不是的。我感到很幸運，因為公司的員工都很重視他們的工作，以及這些工作所帶來的影響。

你認為你們最大的競爭對手是誰？

我認為，作為一家大體量的公司，你最大的挑戰可能來自內部，比如說你的執行出了問題，你的關注點出了錯，或者你被其他事情分了心。如果你過于關注競爭對手的情況，你就會開始追趕別人，按別人擅長的游戲規則玩，而放棄了自己真正擅長的東西。

你有沒有考慮過，監管機構以反壟斷為由要求拆分Alphabet的情況？

以我們這個體量，我們已經意識到會有反壟斷的審查壓力。對這個問題，我們保持了建設性的參與，而且也虛心接受反饋，雖然有時我們可能并不認同它。但顯然我們理解監管機構的角色。

你怎樣才能說服懷疑論者，讓他們相信，可以把用戶數據放心地交給谷歌？

如今，我們為用戶提供了許多最重要的服務，每天用戶們都會在谷歌上搜索一些重要問題。我們一向致力于加強隱私保護，隨著時間的推移，我們可以利用人工智能技術，在搜集更少用戶信息的條件下，給用戶帶來更多利益。這也是我們目前的努力方向。

你對云計算的重視，似乎等于明確承認